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金山人對WPS:對WPS 的特殊感情

放大字體  縮小字體 發布日期:2015-08-21  來源:百度百家  作者:知了  瀏覽次數:123
核心提示:文/闌夕2011年,雷軍主導WPS業務分拆為金山集團旗下繼金山網絡(即后來的獵豹移動)和西山居之后的第三家獨立公司,這是一個有些
 文/闌夕

2011年,雷軍主導WPS業務分拆為金山集團旗下繼金山網絡(即后來的獵豹移動)和西山居之后的第三家獨立公司,這是一個有些類似柳傳志之于聯想的布局方略,意圖將金山集團打造成為一家控股平臺類型的公司,同時騰出激勵空間及崗位,驅動垂直聚焦的業務線分別上市。


 

然而,事情并不順利,除了獵豹移動在2014年5月成功登陸紐交所之外,西山居與WPS迄今為止仍在“鋪墊”,前者除了繼續倚仗老而彌堅的《劍網三》,正在加速追趕手游浪潮,后者大器晚成,以免費(WPS辦公套件)對抗收費(微軟Office)的策略雖然合理且正確,卻也讓WPS的營收業績很難產生亮點,2014年的數字僅占金山集團全部收入的9%。

2007年,葛珂就已是金山辦公軟件事業部的最高決策人,金山改組之后,他成為WPS的CEO,用他的話來講,就是駛入了“雷軍逼著轉型”的軌道。當時,雷軍每次都會在金山集團的董事會上耳提面命大提“移動互聯網”,不厭其煩的催著WPS“不要多想,進去再說”。

金山人對雷軍的特殊感情

雷軍在創辦小米科技的時候已經預見到了智能手機將成為個人計算中心的趨勢,作為中國互聯網執行力數一數二的“勞模”,他當時已經有意識的盡量不碰PC,將所有事情都在手機上解決,雷軍自稱這種自我約束“非常痛苦”,但又反問自己“是否愿意繼續痛苦下去,因為這種痛苦意味著無人解決,也就是未來的機會和主流。”
 


 

而金山系的高管,都習慣了雷軍由己及人的性格,葛珂說得非常坦誠:“我們當時其實對移動互聯網還是將信將疑,只是單純的信雷軍,出于這種信任關系,所以我們就真的沒多想,馬上開始轉型。”

身為老金山人,葛珂深知這種轉型的艱難,愈是歷史輝煌的公司,愈是很難跳出勝績的慣性思維,“所有人都覺得應該沿著老路前進,把現有的業務做大做強,你跟他們說PC不行了,我們要趕緊跳到移動這艘新船上,情感和理智都沒法接受。”

因此,WPS在移動產品的研發上盡量另起爐灶,遠離生活節奏舒緩的本陣珠海,將全新的團隊搭建放在前線北京,一邊克服新老團隊在融合當中的沖突,一邊“模模糊糊的考慮移動場景的辦公解決方案”。WPS最大的競爭對手微軟同樣面臨相似的問題,后者更大的包袱在于PC桌面每年280億美元的營收,這讓葛珂判斷微軟進軍移動的動力不會大于WPS。

 


 

一直以來,“金山系”——或者現在公眾更愿意稱之為“雷軍系”——的核心企業之間都具有某種特殊的紐帶,它們協力補足了小米手機和MIUI的生態壁壘,同時相互也不乏圍繞方法和技巧的授予。比如獵豹移動的海外戰略,用中國互聯網的叢林經驗攻克那些實際競爭力度不那么強的國際市場,同樣給了WPS極大的啟發。

“但是很多時候還是需要摸清楚自己的路,與其它工具類產品屬性略有不同,WPS本來就是一個提升工作效率的產品,這里的場景和廣告彈窗是天然矛盾的。”葛珂回憶,轉型的最初階段,WPS是將PC軟件的功能完整的向移動端移植,這被他定義為互聯網產品總共四個段位的第一個階梯。

互聯網產品的四個段位

“早期的金山就是典型的工程師文化,我們挖人也不是從‘BAT’去挖,而是從微軟挖。工程師文化的核心思維是產品迭代依賴增加功能,Windows就是這樣,每一個新版本都伴隨著大量的新功能加入,導致學習成本的增加沒有止境。”葛珂做過統計,包括微軟Office和WPS在內的辦公軟件,十年前的功能就已經能夠滿足大部分用戶的需求,后面的“精益求精”,其實都是在自我滿足,用戶感知歸零。

第二個段位,葛珂列為產品經理文化,“這個時候,產品的定義靠的是市場調研,或者競爭對手對比,‘微創新’就是在產品文化里被提出來的概念。今天很多創業公司資源有限的時候,它也是分別把研發和產品的頭找齊,公司的組織架構就起來了,產品的頭來設計功能需求表,然后研發的頭去做框架設計和代碼實現。”

“WPS目前處于第三個段位,運營文化。產品經理的腦容量是有限的,隨著海量用戶的獲取,后續產品的遞進其實是由用戶反饋的數據決定的。”葛珂認為進階到運營文化的必要條件是用戶規模,WPS的整體活躍用戶已超1億,此時才能準確的通過用戶行為來推理產品走向,我們需要能夠精準地分析出用戶畫像,而不是簡單粗放地歸類海量用戶。

至于葛珂眼中的最高段位,不出意外的當屬雷軍和他的小米,即價值導向文化。“金山集團開內部會議,我們幾個子公司的負責人都會在匯報工作時提大量的數據,用日活月活、下載增長和留存率來表示成績,但是雷軍在講小米時從來不這么說,他會講小米使用的工藝,以及這些投入對于用戶的好處,他很少用宏觀的數字來談論成就。”

于是每次升級,WPS都要做出艱難的取舍,要求老一代員工“格式化”自己,觀念轉不過來的、看不上年輕團隊創新的,都被排除出去。葛珂稱自己也屬于“老人”的隊列,但他現在的思路很明確:鼓勵團隊積極嘗試,放任下面自行試錯,“我們現在是一個產品經理和一個運營經理搭配一個項目,自己去跑,讓市場來打分。”
 


 

意識歸意識,行動歸行動。WPS的移動試水早在2011年就已開始,盡管有著對雷軍的高度信任,但是究竟如何在手機屏幕上實現觸碰式的辦公,葛珂當時還是沒有把握,“在移植功能的途中不斷冒出問號,懷疑到底會不會有人寧可選擇在手機上低效的處理文檔。”

與此同時,唱衰Office類型產品在移動互聯網上的前景的聲音不絕于耳,媒體更加青睞協同辦公、協作平臺這樣的系統產品。“其實這種拷問在WPS內部,很有可能也包括微軟那里,都已經持續進行了至少五年時間,我們最后認為自己沒有能力給出答案,因為技術和環境日新月異,預言的準確性太低。”葛珂舉例,WPS的深度使用率從2011年到2014年都在10%上下浮動——指的是直接在手機上起草文檔,而非閱讀文檔——但是2015年以來的數據反饋悄然發生變化,深度使用率已經陡然躍升到了30%左右。

“為什么發生這個變化?因為主流智能手機款式進入大屏時代,計算和交互能力的提升帶來了以前看不到的風勢。但是如果沒有早前的積累,在看到機會之后才想著進來,一定就晚了。”微軟直到去年年底才將移動版的Office全面免費,這在葛珂看來已經不足為懼,而今,WPS移動端的用戶總量已達4.8億,其中海外用戶超過2億。

真正的困擾,還是盈利。

持之以恒的掙錢之道

對比獵豹移動的商業模式之后,葛珂認為廣告變現的形式不能照搬,但是2B收費仍比2C收費更為恰當。“廣告的理論是,你的用戶畫像越為精確,你的廣告單量價值就越高。”WPS每年暑假期間的日活大約會恒定的跌掉30%,這是學生群體,其余的70%幾乎都是企業群體,這讓WPS在制定商業模式時有著基本的方向路線圖。

葛珂隱約感覺到,WPS的未來仍在企業級市場。

企業級市場由于不直接面對消費者,所以一向遠離議論中心,但是交易規模通常同樣巨大。WPS和金蝶、釘釘等企業級應用溝通,共有的問題就是獲客成本太高,因為它對用戶的純度要求太高,普通的大眾渠道,會產生很多無效的推廣,進而拉高成本。

所以葛珂為WPS勾畫的藍圖,就是如何運用互聯網思維來做企業級市場。

除了用戶樣本足夠精確之外,葛珂認為WPS的另一個優勢在于它有條件分析出具體用戶的身份,以及這個用戶所在的企業體量。“企業級應用比較特殊的是,阿里巴巴的員工覺得好用的App,并不意味著它就適合初創公司,因為需求是不同的。”因而WPS可以借助自己在不同企業級應用之間的兼容性,來完成精準的用戶畫像,從而建立更廣泛有價值的連接。

以及……

葛珂目前正在試著將WPS和Office分離,新的品牌被稱為“WPS+”,他希望能夠借助品類壟斷的形勢,將“WPS+”樹立成為企業級的行業風向標。他說雖然越走越明白,但是仍然畏懼那些隨時可能出現的挑戰者,比如一個比一個生猛的創業公司,或是有一天微信會橫插進來,這讓他不斷告誡團隊不要松懈。

“我的管理理念其實不是拒絕失敗,在互聯網領域,失敗是必然的,成功才是偶然的,我要讓團隊記住一點,你們可以不斷放膽去試,但是你要告訴我,不管成功失敗,在這個過程里,你要盡力。”

采訪結束之后,葛珂開始使用WPS團隊新開發的郵件系統處理工作,這個產品在一年左右的時間里沖到了1000萬月活用戶的規模,用金山內部的體系來衡量,屬于剛過“及格線”,這種標準同樣昭示著巨大的壓力:在宏偉的家業和資源的支持下,WPS們的起跑線固然更為靠前,但是它們的目標也成倍的更為遙遠。

 
關鍵詞: 金山, WPS
 
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